金风科技张阿李：风电运检人才培养的困境与出路

　　2020年10月14日-16日，2020北京国际风能大会暨展览会（CWP 2020）在北京新国展隆重召开。作为全球风电行业年度最大的盛会之一，这场由百余名演讲嘉宾和数千名国内外参会代表共同参与的风能盛会，再次登陆北京，本届大会以“引领绿色复苏，构筑更好未来”为主题，聚焦中国能源革命的未来。能见App全程直播本次大会。 　　在15日上午召开的风电运维后市场专题分论坛上。新疆金风科技股份有限公司培训产品总监张阿李作为代表发言。 　　张阿李：各位上午好，首先分享一下我在风电行业近10年培训的一些想法，我在大学刚毕业就加入了金风从事人才培养工作，最开始发展部也就三五个人，到现在这个团队已经扩张到了几十甚至上百人，不管是从事人员的数量上还是质量上都会发现，包括岗位定位上都有一些变化，从变化上可以看出整个金风或者整个风电行业对于人才培养这一块的重视，或者是在理念上发生的一些改变。 　　为什么会有这样的变化，可以看到后服务市场不管基础存量上面，还是队伍上面都发生了很大的变化，市场带来的挑战和现在运维队伍是否已经跟上了节奏，我对现在的运维队伍做了大概的分析，运维队伍里面从简单能够从事运维工作，处理简单的故障，到能够处理疑难故障，甚至带领团队做深层次的研究，或者说能够把这种应用技术转化成研发技术，比例是非常正规的金字塔的形式，大部分员工集中在我能够处理简单故障，能够做简单运维的工作。在人才潜能上去看，我们分析了一下金风有3000多名一线运检工程师，不包括越来越多的生态员工，或者是外包员工，仅仅从已经从事有一段时间的工作和现在人员来看，他们具有这样一些发展潜力的，因为风电毕竟这几年的发展比较迅猛，真正能够从本科出身开始学风电专业的人还是非常少，每年大概毕业生不到万人左右，所以大部分人有这样一个发展潜力，通过这种专业培养可以发展成为风电行业专业人才。 　　对于人才项目这块要求我们知道，现在集控中心，包括提出来的无人值班少人值守的概念已经在推行，我们对于未来人才技术能力的要求越来越高，市场带来的挑战以及对于人员的更高要求让我们思考，在人才培养这块到需要什么样的部署或者什么样的计划，我会从两个方面来分析，有两个困境： 　　第一个困境，拿来主义，我们看到现在很多风电厂家，当机组要求质保的时候，第一个想法是能不能从之前已经运维过现场的团队里面挖一些技术高手到现场来做运维工作，这样拿来主义短期内可以解决现场一些基础故障的问题，能够让人员快速上手，能够保障机组的正常运转，但是从长远来看对于整个企业人才培养能力解决是起不到任何根本的作用的。这是中国女排夺冠的照片，女排为什么能够重现辉煌，是一种文化和精神，我们企业在做拿来主义的时候，更多是要留住学习文化。运维这个团队比较特殊，我这个人不管之前是在主机厂家还是在电力企业所从事的工作是没有任何变化的，做的都是机组故障的排查，所面对的都是一些风机，所以我们看到可复制性非常强。 　　首先我们从外面拿来的资源非常地简单，拿来就能用。其次就是所谓的去体系化，现有国有企业里面，或者现在各大电力企业里面体制性是非常完善的，这个体制之下人员发展非常受限，它与外面市场的职位不完全匹配，我能从整个市场上获取资源，你发现这是去体制化的，我的人才是留空的。再次就是大数据平台，能够为你整个企业人才培养做数据常模，评估人员能力水平。最后，在现在这种低成本大背景下，拿来主义内部无需投入大量资源去做人才开发，比如培训体系搭建，培训资源开发，低成本高产出这样一个产品对于整个市场来说，具有非常强的可复制性，拿来主义对于风电运检人才的培养是非常好的解决办法，第一个方面我可以从市场取拿，更多拿的是术。 　　第二个困境，现在更多认知在培养上面，培训就是上课，老师站在前面，下面所有人来听，这样一个认知没有形成一个体系，或者形成系统，出现了工作任务式的现状，今年可能有这样一项工作任务，人员培养数量达到多少，培训课时达到多少，有很多企业想去做运维人员的培训和培养，也意识到人对风机运维起到的作用是非常大，但我们现在面临一个困难，一个现场可能就一到两三个人，如果长时间脱离工作到另一个地方集中培训，你会发现很难实现。 　　第三个困境，就是各大电力企业对于风电人才的选拔更多集中在技术比武，技术竞赛，把尖子生集中到一起，每年做一个大比武，各个分公司在面临大比武的时候，可能出现了临时抱佛脚，发现人员水平不够，他都没有维护风机就去大比武。在面对培训这件事情上，很多人采用的态度方法上都会有一些问题的，对于这样一个现状我们该怎么样去解决。 　　我根据自己的一些经验总结出来一句话，培养必须为业务服务，如果你的培训跟业务脱钩就会回归到临时抱佛脚，我们人才培养才能有出路。在培训背后必须有管理体系为支撑，如果仅是简单的培训，这个培训一定长久不了，或者预算下来之后第一个砍的就是培训，因为管理激发的是人，人是未来培养的对象，联合起来才能保证整个培训系统的生态发展。 　　我们应该怎么样去做，第一，基于业务发展的人才培养解决方案，这是我们今年在给一个电力企业做的培养方案，一定要做业务发展的需求分析，未来三年里面我的战略发展目标是什么样的，我主要装机量在什么区域，目前人员水平是什么样的，现在成熟的机型像1.5的机型已经成熟了，我们人才队伍已经不再是721这样的结构，更多成熟人占到了50%以上，你发现我的机组达到一定规模了，我的人员能不能从之前的状态迅速调整到新机型上面去服务，所以人员能力必须做一个摸底，还有听他的需求，培训需求出来之后，要尊重现有的，参训的人想法是什么样的，基于业务发展去思考，这样才会出培训结果，包括整个培养是多年的规划，不是一天两天能够解决培养的问题，三到五年之内，像这样一个电力企业，培训覆盖率要达到100%，必须能够打造自己的团队，我们要做的是一个梯队的建设，怎么样去做规划，这就是人才培养的解决方案。 　　第二，所有培训必须有管理做支撑，金风内部也是在2016年开始推行任职资格标准管理体系，你需要干什么事情再评估你的能力什么样的，不仅告诉你的目标是什么，还有准则，你应该去学什么，什么时间去学，什么时候能够达到，当员工有了目标，有了发展路径之后，相应的他能达到我的标准，他相应的岗级和薪酬都会发生相应的变化，这就是培训背后管理做支撑，有了动态的系统态度保证整个人才培养处于一个动态良性的发展状态，所有培训背后必须有管理做这样一个动态的支撑。 　　第三，现在有很多局限性，比如人员现场数量有限，或者运维工程师体现更多的是一种技能工作。这种状态下，我们可以借助很多多样化的手段来去做人才培养。首先是实操，在培训界有一个721的法则，人员的学习和培养，70%要从你的工作当中去学习，特别对于我们运维工程师工作岗位有这样一个特点，要大量时间获得培训的手段，更多放在现场的培训或者实际工作培养场景当中去，通过师徒制来做，金风也会推出这样一些培训服务的产品，我们现场讲师可以到风电企业里面去给大家做半年到一年的服务。其次，可以在风电现场做实际学习，因为现在有一些现场风机可以用于做培训的，这些资源都可以利用上。再次，金风也开发了各种实操的战略平台，小型化整机的平台，可以完全模拟真实的工作场景，甚至可以在上面去学习故障处理，包括做技术比拼，完成可以实现，这就是一种多样化的，可以帮助大家去还原你的工作场景。 　　因为今年受疫情的一个影响，我们更应该用直播的手段来进行，金风已经有大量员工，一线运维工程师去年开始，每个月都在轮回上直播的课程，这是我们一个数据大屏，已经走向了信息化和多样化培训的手段。 　　最后，不管在大家的意识形态上，还是在培养手段上面，金风运用10到20年的时间，已经沉淀出了大量的方法或者经验，金风科技风电培训中心将会为我们客户提供这样人才培养的解决方案，如果大家对这方面感兴趣，或者有这样一些需求，欢迎会后跟我们多沟通交流，今天我的演讲到此结束，谢谢。 　　（根据速记整理，未经本人审核）