《国家电网报》：英大财险市场最终只认实力

英大泰和财产保险股份有限公司处于市场完全竞争的金融保险行业，市场化特征明显，专业类型多、业务范围广、管理地域宽。为提升市场竞争力，英大财险党委深化内部“三项制度”改革，加快构建岗位聘任机制，充分激发了干部员工的干事创业热情。

　　树立市场化发展导向

英大财险作为公司系统市场化程度高的金融企业，遵循职业经理人成长发展规律，走精兵之路，建设精英团队，持续打造“班子精锐、队伍精干、专业精通、干事精心”的人才队伍，不断适应市场化竞争需要。

英大财险以市场化管理体系、职业化能力建设为根本，以实现“能上能下、能高能低、能进能出”为目标，坚持市场导向、改革导向和问题导向，突出业绩创造，强化激励约束，营造创业氛围，以市场化的绩效考核体系激励约束干部，凝心聚力创造优秀业绩。2011年，英大财险制定了《干部“红黄牌”管理暂行办法》，对职业经理人和干部队伍“能上能下”进行探索。在总结经验基础上，于2015年制定《干部聘期管理暂行办法》，明确了薪酬高低、“能上能下”的具体情形。2017年和2019年，结合内外部发展形势和企业发展需要，修订完善聘期管理办法，进一步健全干部聘期管理机制，树立担当作为的鲜明导向，从落实政治标准、完成年度经营任务、抓好重点工作等方面划出“硬杠杠”，建立优者上、庸者下、劣者汰的“能上能下”工作机制。

　　不断加大人事改革力度

英大财险严肃考核的刚性，不断增强干部聘期责任感、紧迫感和使命感，改变“干部能上不能下、人员能进不能出、收入能增不能减”的传统做法，通过强激励、硬约束，提高干部队伍工作积极性。严格干部聘期考核，做到干部能上能下。干部在聘期内不能完成企业下达的经营目标，将进行工作问责。对于绩效严重不达标的，给予降薪、调岗、降职、免职等处理。根据考核情况，2011年1名分公司副职被免职；2013年1名分公司正职、1名分公司副职被免职；2014年本部2名部门负责人、1名分公司副职被降职；2016年，对未全面完成年度绩效考核指标的3家分公司，8名分公司班子成员予以降薪（分公司班子成员共65人，降薪人员比例达12%）；2017年，对绩效考核不达标的1名分公司正职予以免职。严格试用期干部考核，实现干部能进能出。在年度绩效考核基础上，对于试用期干部，开展试用期360度考核测评工作。从上级、同级、下级三个维度，综合政治素质、工作能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等5个方面，对试用期干部进行民主评价。2017年，根据试用期考核结果免职1人；2018年，根据试用期考核结果免职1人。改革薪酬分配机制，推动收入能增能减。全面加强二级机构班子成员激励约束机制建设。坚持薪酬与业绩贡献联动，引入业务条线薪酬管理模式，按照“先考核、后兑现”的原则，推行季度考核、季度兑现的集中发放模式，将薪酬与业绩贡献动态挂钩。以绩优与绩差分公司正职年薪对比为例，2016年相差2.8倍，其中绩差正职实际薪酬较标准薪酬降幅达54%；2017年相差2.1倍，其中绩差正职实际薪酬较标准薪酬降幅达38%；2018年相差2.6倍，其中绩差正职实际薪酬较标准薪酬降幅达29%。薪酬分配改革充分调动了分公司班子成员推动业务发展、提升业绩水平的积极性，激发了分公司班子成员的工作热情，有力提振了干事的精气神。

全面管控三级机构投入产出效率。管理工作下沉一级，延伸至三、四级机构，2017年制定三、四级机构负责人薪酬与业绩挂钩管控实施方案，2018年出台优化薪酬管控方案，以当年保费计划确定三、四级机构负责人年度薪酬标准、以保费达成序时进度发放月度绩效薪酬，强化薪酬激励约束效用。通过薪酬能高能低体系建设，实现对三、四级机构负责人全过程管控，初步实现基层经营管理人员“全员KPI，人人一张表，月月评数据，收入靠自己”的自我管理。

英大财险党委将坚决贯彻落实国家电网有限公司党组部署，把人才作为事业发展的决定性因素，深化岗位聘任制工作，强化干部绩效考核和结果应用，拉开班子成员收入差距，深化职业经理人制度，将聘任制延伸至基层管理岗位，自上而下构建高素质专业化干部队伍，为建设“三型两网”世界一流能源互联网企业作出新的贡献。