CWP2023企业家论坛二:全球风电产业布局供应链安全

能见App 2023年10月18日 4138

2023年10月16日-19日,2023北京国际风能大会暨展览会(CWP2023)在北京如约召开。作为全球风电行业年度最大的盛会之一,这场由百余名演讲嘉宾和数千名国内外参会代表共同参与的风能盛会,再次登陆北京,聚焦中国能源革命的未来。

本届大会以“构筑全球稳定供应链共建能源转型新未来”为主题,将历时四天,包括开幕式、主旨发言、高峰对话、创新剧场以及关于“全球风电产业布局及供应链安全”“双碳时代下的风电技术发展前景”“国际风电市场发展动态及投资机会”“风电机组可靠性论坛”等不同主题的21个分论坛。能见App全程直播本次大会。

10月17日上午,在全球风能理事会战略总监赵锋主持的企业家论坛二“全球风电产业布局供应链安全”上,6位中外主机企业和部件企业高层参与讨论,分别为,金风科技股份有限公司副总裁兼风电产业集团总经理薛乃川、明阳智慧能源集团股份公司首席营销官叶凡、阳光电源副总裁兼阳光氢能公司董事长彭超才、弗兰德传动系统有限公司董事会主席兼首席执行官勾建辉博士、中车永济电机有限公司首席专家李咏梅、舍弗勒大中华区工业事业部总裁王贵轩博士。

以下为发言全文:

赵锋:从原材料上涨,过去疫情三年,到俄乌战争以后原材料价格走势,利率上升,面临挑战,海上风电包括美国面临宿主,我们中国主机到供应链都是NO.1,这凸显了中国主机出海的机会,有一张片子也看的很清楚,海外媒体角度来看,我们面临很多的风险,包括竞争,你的竞争对手,你的地缘政治带来的潜在的影响,走出去的话究竟容不容易,另外一个全球产业链布局的本地化,我们可以看到倒数第二张图看的很清楚,未来各个区域对本地化要求会更高,是不是本地化就是最好的,当然可以促进就业,对于整个新能源布局能带来什么样的后果。

接下来我们开始我们今天的主旨讨论,有六位企业家加入我们讨论,金风科技股份有限公司副总监简风电产业集团总经理薛乃川;叶凡,明阳智慧能源集团股份公司首席兼营销官;彭超才;阳光电源副总裁兼阳光氢能公司董事长;勾建辉,弗兰德传动系统有限公司董事会主席兼首席执行官;李咏梅,中车永济电机有限公司首席专家;王贵轩,舍弗勒大中华区工业事业部总裁;很开心今天有幸请到我们的主机企业和部件企业,部件企业有我们国内第一梯队的核心部件,有欧洲第一梯队的部件企业加入我们参与今天的讨论。

问题很简单,全球风电企业面临的问题,从昨天开幕式到刚才奥利弗·梅特卡夫演讲说的非常清楚,蛋糕非常大,产业没那么容易,现在过一过观众也非常关心的一些问题,今天三个问题,第一,后疫情时代全球风电产业仍面临很多挑战,什么挑战?欧洲能源危机,尤其是俄乌战争以后导致的欧洲能源危机也进一步凸显了新能源供应链的安全重要性,本地化区域化诉求的提升要求非常高,很多地区包括美国,包括欧洲一些区域,包括英国海上供点等都有要求,本地化区域化诉求的提升对全球风电产业链布局会带来怎样的影响?

薛乃川:我想说第一个问题确实是一个大家共同面对的问题,刚才奥利弗讲的全球情况,确实对于行业来讲,受到了地缘政治,包括金融政策,包括当地政策的影响,可以说从参与行业的同行来讲,和一些制定政策者来讲,都对这个行业表达了担忧。

我想这样的影响是穿透到整个行业,从投资方到装备制造商到供应链,甚至到我们服务商,是一整套的影响。对于今天主要讲的是供应链和装备这块的影响,这个影响第一个方面来讲,看似是各国在加强本地化和属地化的措施,有一些好像是在做保护的趋势,背景来讲其实各个国家在新能源的发展阶段有比较大的差异性的,大家可以看到片子就是,中国的新能源发展跟世界其他各国的新能源发展阶段有比较大的不一样,在中国新能源发展的速度非常非常的快,在国际上来讲,从发展速度和装机规模来讲,看似是有差异,但是从另一方面来讲,从这个行业本身的技术投入、研发、科技创新上来讲,完全还是起到一个非常好的领先的作用。

所以,我想现在讲的本地化、属地化,更多是在生产制造本身,但是在技术领域来讲,我们首先跟各个国家的基础研究的研究院,包括一些一流的供应链,都保持长期的研究合作的关系,而且这种开放并没有因为刚才提到的这几个问题困扰了我们再去减少这样的交流和沟通。所以我想从这个层面来讲,技术的合作和交流并没有受到更多的影响。

主要从制造、材料包括劳动力这方面的影响,我觉得受制于发展阶段不一样,各国有一些这样的措施也是可以理解的,毕竟每一个国家都希望自己的产业、行业能够发展的更加有利于本国经济发展的需要,所以这就引发了,如果说我们要做更多的产业链的跨国交流的话,如何去破局?我觉得刚才提到从技术本身的交流是一个很好的桥梁,从制造和服务或者是本地的就业来讲,我们走出的经验是,更多的还是需要用本地的资源来去解决本地的事情,所以我们在出海之后,我们当时讲要讲资本本地化、市场本地化,然后讲人力的本地化,讲管理的本地化,这个本地化我们是要充分利用当地已有的资源和已经成熟的供应链去组合起来在当地发展,而不是说用一种替代或冲击的方式进入。

赵锋:金风科技在本地化当中,尤其在美国的早期项目基本都用的本地化,叶片也是在美国当地制造的,我们知道这些年来金风一路走来快30年了,应该说明年你们在巴西北部洲的厂子是你们第一个机舱企业,你们除了巴西之外,在澳大利亚也算是头部第一梯队的主机企业,金风除了巴西之外在海外布局,下一步你们会怎么考虑,下一个市场应该是哪儿?

薛乃川:下一个布局我们更长远的考虑,巴西只是第一步,也是整体出口为主要模式,随着对于当地市场的政策、社会发展经济,包括金融政策有更熟悉的了解之后,我们才决定在南美洲巴西设定第一个海外市场,初心也是想,随着我们出去并不是会把我们国内的供应链一股脑的带出去,而是说我们过去之后更好的能够利用好当地本身已有的资源来去做事情。

说实话,还是本土文化、本土问题由本土解决是最有效的,我们也是秉承这样一个理念,如果能结合起来,我们已有的一些优势和当地优势结合起来,对于当地经济发展来讲,行业发展来讲,都是一个好的选择,因为大家也知道,从主机本身的技术发展来讲,现在中国有了这样的一个大发展的时代背景,也促成了我们国内的产品品质,产品技术能力,都得到很大的发展,跟国际一流的产品我们可以说差距也是越来越小,这样的话我们出去结合当地的资源能够更好的发挥效果,这是我们考虑走出去破局的一个想法。

第二个,我们也知道,风电是一个高风险行业,出去以后如何更好的融合起来,因为它首先有文化不一样,当地对于一些产品政策,包括对于国别未来的政策考虑也是有冲突的,我们是在出海之前,一是花了很长时间去了解当地,通过我们在现在国际上已经有三个研发中心,这个研发中心起到非常好的作用,能够把很多行业内的一些专家和政策的关心者到为行业如何进步,怎么去发展这样的角度共识。

有了这样的角度,我们对于当地的一些要求和标准就比较清楚,特别是当地的一些标准,因为现在国别之差对于同一个行业里面的标准要求是万不一样的,因为这里面涉及到风电并不是单独存在链条上的,还有电网的关系,还有跟当地其他的一些部件的标准的关系,所以对于标准这些是一个特别重要的融合点。在标准理解之上,更重要就是说如何打通产品和服务和当地人才物流的关系。

薛乃川:我们接下来把这个问题给叶凡总,大家都知道明阳最近这些年非常活跃在海外市场,在意大利也是我们中国主机企业首次把风机装到欧洲,日本一个项目也吊装完了,也是看彭博社访谈提到了,计划在英国投资,借这个机会请叶凡总给大家讲一讲,作为明阳主机企业来看,本地化区域化诉求对全球工业布局带来什么影响,在这个转换的布局的扩张过程当中是不是一件很容易的事情?

叶凡:在整个国际化过程中,我们最开始是单纯的卖设备销售,但随着设备销售过程中遇到很多挑战,我们就想是不是用国际的供应链,这个想法源于中国,我们在国内有些地方政府的要求,把这个作为链主,把供应链带过去,地方政府很喜欢这一套,毕竟制造业对整个政府,无论税收、产值、就业都有很好的拉动效应,所以目前在我们接触的几个主要的国别地区,政府都有这方面的想法,他们有很好的资源,无论风资源也好,光资源也好,一定是资源的最大化,也就是资源究竟本地的经济能作出什么样的贡献。

所以,无论在欧洲,在美洲,南美,还是在未来的东南亚,我们都会有这方面的考虑,考虑的问题是什么,比如在欧洲、英国投一个产业面临很大的挑战,无论是同行,OEM商也好,还是当地的开发商也好,政府是很欢迎我,但是我们怎样去入乡随俗,怎样让我们的明阳LOGO在全直接范围得到认同,这个过程还是非常艰难,所以可能做一个整机厂一开始这个挑战是非常大,我们后面看能不能转而求其次,先从大部件开始,也就是在当地可能带上我们供应商,因为风电的供应链非常长,同时,有一些自产的大部件可以在当地属地化的需求合作,因为在风电飞速发展过程中离不开技术创新,而技术创新又不能闭门造车,一定是国际化合作非常多的,在合作过程中,跟我们的国际合作伙伴不断碰撞过程中就产生基本的信任、标准上达到共同的认同,我们在结合中国过去发展的经验,可以给欧洲的发展提供很好的参考,所以整个过程中我们的供应链认同、认知程度也会逐渐得到理解,所以在这一块的话有很大的挑战,同时,我相信也有很大的机会。

赵锋:中国企业确实很大挑战,蛋糕确实很大,你们看英国海上,确实英国政府把目标放到50GW到2030年,巴西两年前就在巴西北部建厂,巴西2022年年底开发企业给地方的机构申请的海上招标申请总量已经超过60GW,整个过程中你觉得明阳第一步先走到英国还是走到巴西?

叶凡:目前个人感受,我觉得我们在欧洲应该会更快一些。

赵锋:刚才提到把供应链也带上,这个可以理解,当时像维斯塔斯这样的部件企业,GE,他们到中国来投资应该是2005、2007、2008投资时候,都背上欧洲的供应链到海外投资,您刚刚提到走出去,您愿意把国内优秀部件企业带出去吗?

叶凡:这个工作已经做了,我们用在海外很多产品跟他们是同步协同的,我相信随着海外市场不断的做大,他们很情愿的跟着我们把他们的产业落在当地,因为他们也离不开海外技术的创新支持。

赵锋:彭总是做风电和氢,我们知道这次澳大利亚峰会上你也去了,阳光电源在海外有口碑,是很强的一家光伏企业,实际上咱们阳光电源在变频器这块出货量已经做到全球第一,制氢也起来了,借着阳光电源在海外的销售网络,品牌效应,听彭总讲讲如何看对全球产业链布局的影响?

彭超才:我们在海外是三个品牌统一出现的,我觉得我今年去了国外,去了几个州及这个本地化有很多的要求,还是从原因上找一找为什么会这么想。首先,一个是通过本地化的生产制造来带动当地的经济,第二,比如说技术、知识产权,还有供应,危机时候出现突发情况,我们保供,这是一些比较综合的原因。当然这个趋势确实越来越明显。

我们阳光电源现在国际化做的,光伏和储能走的比较快,我们的外籍员工已经超过一千人,在美洲地区已经有400人左右当地化的人才,我们也面临这样的问题,除了光伏、储能,还有风电一样遇到这样一个问题,就是地方政府会提出一个本地化,我们也面临越来越大的压力,我们想这个问题真正要解决才能够让我们企业能够长久的发展下去,我们的业务必须要适应这种改变。

第一个,我们要加强与当地企业的合作,比如说我们刚开始最初想要去设厂,我们在美国设一个厂,但是因为我们中间不确定性因素比较多,最追可能在那边设厂,但是在这期间我们有很多的变通的方法,比如说我们找一些纯代工的企业,让他们帮我们代工,核心的技术知识产权和市场在我们这边,我们要利用本地化的分工,所以这样的话,我们初步核算了一下,对我们利润的影响也不会太大,因为我们从中国制造出去中间也有很多的关税,这是一个方面,我们加强与本地的合作。

第二个,我们业务模式多元化,我们把合作模式变通,比如说我们与客户签合同,比如我们用中国的公司签合同现在基本比较少了,我们通过我们与在美国或者是在其他州注册的公司,跟他们签合同,我们的客户也通过代理商,我们通过代理商去营销,这样的话我们可能就会缓解一部分我们的压力,所以我们通过代理,这是我们应对本地化这种压力所做一些思考。

赵锋:我们下一位嘉宾,勾博士,弗兰德在本地化这一块走在了部件企业的前面,早从七八十年代开始,在德国、丹麦企业配套,后来进入中国,又去了美国,现在在印度,经过一轮以后,在中美贸易战之前,基本上定下来就是说,选择最佳的location,把价格和质量都做到最好,但是贸易战开始以后,我们看到为了满足美国市场,我们扩大了在印度的投资,现在美国的《RIA》生产补贴法案又出来,要满足我的本地化才能达到你的PDC,同时让开发企业满足本地化要求之后拿到另外10%的补贴,肯定导致部件企业重新思考。

我们参观过芝加哥厂商,各种能源角度想听您讲一讲,弗兰德布局你们会做出如何的调整? 

勾建辉:我们说本土化就是要全球化,现在为止仍然是全球化,我们还有很多很多行业,我们尽量用当地资源服务当地客户,1996年我们经过实体投资,基本上目前达到90%以上的国产化,其余10%其实也是国产化,只不过是国际品牌,从这点来说我们已经万融入中国经济建设中,整个经济发展中一个重要的组成部分,现在国际局势变化以后实际上更多的各地政府,包括政治的影响,就像美国也有工厂,因为交货量非常大,要有当地的服务,企业都要算帐,如果经济账算不过来,让公司建立一个工厂,赔钱或者看不到盈利的前途,企业会做出自己的决定。

我们作为一个一级供应商,薛总是我们的客户,主机厂,我们是一级供应商,我们下边还有供应商,从1996年到现在,菲开发了大量的中国供应商,可以说我们给供应商后台带来了非常多的,无论技术还是管理,给当地经济带来一修收益,我们现在供应商在世界同行里也是领先的,无论是成本还是技术,这些企业现在已经走出国门,除了我们以外他们向其他的,甚至友商,甚至我们的客户的客户,就是国外主机厂,所谓的本土化无非各国政府为了当地经济制定政策,这些政策并不是永远的,企业想为了自己的战略要有一个自己的战略,对风电来说就是欧洲、中国、印度、美国、印度主要是应对国际政治要求,本来我们中国的供应链,中国的工厂足够供应半个世界,甚至大半个世界。

赵锋:确实是一个动态的平衡,尽管现在能源安全导致本地化要求的区域化诉求提升,但是刚才有一张片子也看到了,可以做好本地化,本地化意味着成本的上升,能够有资金支持的话可以搞,每一个国家情况也不一样,地缘政治也会变化,我们看在欧美流行的本地化要求接下来怎么变化。

李咏梅:各位同仁好,主持人好,很高兴在这儿借这个专场分享我们做全球化的话题,我主要想从我们开发国际化的市场,真的有很大的难度,前面几位领导说了他们的感触,我想从三个方面讲一下,中国中车属于国家的央企,在座各位底下也有很多国家的企业,我们考虑的第一点最大的就是政治因素,有些地方我们不能去,或者说有些业务我们没法开发,比如我们在印度已经有将近10年的历史了,但是中建出了好几年,因为政治的因素,印度政府不接收中国的投资在当地拿市场。第二个方面,还举例子,前一段的俄乌战争,我们在俄罗斯市场方面受到很大制约,所以央企考虑的第一个因素是政治因素。

第二个,各位领导说的,做本地化的方面,一定是融入当地的,对它的文化、规则、认证、当地用工的法务,以及融资的方式,甚至付款的一些方式,要做各个方面的准备,这些每一个方面都需要我们用当地的语言来说话,这是第二个。

第三个,感触最深的,就是人家对产品的规则和对产品技术的各项指标的要求,在这个方面我觉得我们做了一个客户可以说是不瞒大家说,做了将近5年时间才达到批量化程度,技术交流和质量方面一致性要求和各项验证的过程中花了两年多时间,得到了客户的认可,这是我想讲的三个方面。

赵锋:谢谢李总,王博士,我们舍弗勒轴承是非常关键的一个部件,尤其是大兆瓦机型推出以后,国内我们现在也在执行本地化,大型化,作为舍弗勒在全球化本地化前提下,舍弗勒在过去几十年风电领域有积累,请您分享一下,是不是任何一个部件都可以去,如果去的话会面临怎么样的后果?

王贵轩:首先介绍一下舍弗勒,舍弗勒是一个轴承生产商,我们有140年的历史到现在,实际上我可以分享一下我们打遍全球的各个市场,我可以分享一下我们由一个市场到另外一个市场的转型过程当中都做了些什么,我们的原则是怎样定义的。

舍弗勒的原则永远是“永远要做本地化”,但是一个成熟的市场情况下必须要做本地化,否则由欧洲往中国运,或者由中国往欧洲运,这是永远不合理的,经济上算不合理,有运输费,有海关税,有保险费,所有的东西算帐算不过来,最终怎样做本地化,实际上是一个经济核算的问题,项目要赚钱,要是不赚钱没人给你做本地化,也没人做这种项目,就看当地的市场里的什么条件你可以利用,你怎样来一步步的做,但前提是一定要保证地的项目要赚钱,在小的市场你开始的时候可以做一些CKD当地去组装,但是随着市场的扩大,量的增长,一定把你的供应链,把自己的生产,把你的研发、设计全部本地化。

刚才奥利弗·梅特卡夫讲了一个独特的例子,台湾,台湾就是一个很好的例子,这么小的市场,要考虑到周围其他环境完全可以提供给供应这个市场的情况下我的观点就没有必要做本地化,如果有一个市场,比如印度,现在的量还不大,但是等它的量涨到一定的程度就可以考虑本地化,也就是对一个企业家来说是一个经济考核的问题,我能挣钱,怎样能挣钱就怎样做,不会说考虑政治影响或者没有政治影响,我就算经济账,是这么回事儿。

赵锋:全球能源转型为中国风电产业带来很大的机会,刚才片子里已经看到了,但是同时地缘政治和贸易壁垒给出海带来很大的挑战,我们中国的整机和零部件企业将如何应对,我们先请两位头部的主机企业回答。

薛乃川:要想走出去,首先自己要开放,引进来,就跟舍弗勒作为一流的国外产品,在我们的领域里面有我们很好的,除了产品还有很多方面的技术支撑,我们在出去时候我们带着这些东西能更好的跟国际的市场形成一个更好的从产品层面的共识,所以我觉得,首先是开放引进来,然后再走出去。第二就是要走出去最好是能够携手走出去,我觉得如果要想给当地带来更好的协同贡献,客户需要交付体验,要求短周期,所以我觉得携手走出去更好给大家带来价值贡献。

叶凡:第一,还是要坚持掌握核心技术,自主创新。第二,在这个过程中要坚持引进来,走出去,要引进外来的技术、人才,包括资金,走出去就是让我们的整个无论是  整机也好还是供应链也好,这个产品达到国际的标准,国际化的水平走向国际,只有这样我相信第三个再加一点,把自己的品牌打起来,发现自己的品牌价值,这样就会在一些成熟的新兴市场都会有立足之地。

赵锋:面对地缘政治和贸易壁垒,作为阳光电源,作为我们中国的零部件企业,彭总来看一看如何应对?

彭超才:我觉得我们必须走出去,走出去才有钱赚,有几个,第一个,我们技术上要保持一个领先,因为我觉得技术,我们做的技术有竞争力,才能够真正有核心竞争力,第二点,品牌我们要做推广,形成自己的品牌力,第三个,我们要培养大量的海外人才,我觉得海外人才太重要了,所以我们要加强这方面的努力,第四个,我们做好产业布局,因为产业布局可能比如我在东南亚,我在泰国,在印度设厂,有助于其他区域的突破。

赵锋:这个问题给中国的整机和部件企业,作为中国的企业企业如何应对地缘政治和贸易壁垒?

李咏梅:第一,出去前做好调研,了解对方的政治因素和中国的合作方式,尤其风力发电这块,我们可能了解全球的动态和未来的风力发电的新能源的市场等等这个方面,做好准备再进去,第二,必须融入进去,落地,在当地人员和方式解决当地的问题,第三,在我的话题里强调的,我们在国内什么叫技术创新,什么叫自我消化,所有的这些我们要抱着一种学习的态度,把对方要求的这些规则指标这些方面一一的做好,要踏踏实实的做好,就是要用两年、三年甚至五年时间开发好,然后才能和它平等的对话,才能做好我们的产品走出去的准备。

赵锋:感谢李总,确实是我们不管部件或者主机企业走出去的话,现在因为我们卷的太厉害了,你还没有去呢,欧盟现在开始要搞反补贴调查,我们中国主机企业究竟在欧洲的市场比例,已装机0.2%,一出海以后大家又面临卷,让大家切身感觉到你来投资不仅是促进了新能源的发展,你对当地的就业、人才培养融入经济发展带来合理的收益。

最后几分钟这个问题留给两位海外的部件企业,这个问题和我们在座的主机也相关,风机极性快速迭代,让成本和质量控制上面临非常大的压力,风电产业如何携手解决风机极性快速迭代与打造经济稳定健康的供应链之间的矛盾?刚才上一场南高齿的风电CEO也提到了,欧美基本上已经达成共识了,今年年初在哥本哈根欧洲风能年会上就说,不要盲目推进大兆瓦机型,照顾一下供应链,快速迭代确实能够降低RCOE,但是从长远来看如何让供应链跟得上。   

王贵轩:这也没有多少痛点,讲一下自己的观点。

盲目的迭代,盲目的扩大你的兆瓦数并不定是最经济的方案,我们看到奥利弗·梅特卡夫的PPT,前三个都是中国的主机厂做的最大,但是如果看一看GE,GE是比较赚钱的一个公司,看它的产品是十分稳定,1.5MW到现在还在转,背后有它的逻辑,什么呢?刚才讲的要赚钱,怎样能赚钱怎样做,当然,我们要考虑的风机全生命周期的效率,而不是说我今天看着能赚钱,但是如果我做一个大的兆瓦风机我可能后边赚钱赚的更多,一定考虑二十年、三十年整个生命周期的效率,而不是只看见当前的效率,这是一点。

另外一点,对于产品的迭代,我建议更多的做一些标准化,别做一个产品都要做一个新的轴承,做一个新的齿轮箱,都是新的零部件,这样对我们供应商来说是很困难的,你投的研发费用也太高,产出又没那么多。

还有一点,尽量让专业的人做专业的事情,不要盲目的扩张产品范围。举个汽车的例子,通用原来自己都做所有零部件,后来卖出去叫德尔福,因为他自己做不下去他自己那点量不够支撑研发费用,奇瑞前两年也是这种状态,所以在这里提醒一下,把专业的事情交给专业人来做这样效率会更高一些。

赵锋:勾博士,您同意王博士的观点吗?

勾建辉:基本同意,快速迭代谈不上研发,顶多是发没有研,更多偏设计,因为我们要尊重物理学,要尊重材料学,要尊重力学,这些东西不是说一个设计工程师拿着图纸能画出来的,我看我们在德国的研发中心,德国同事经常说,我用一个大兆瓦,或者高的扭矩密度的,我要做预研,我们中国人说你研什么,画图纸就做出来了,实际上做不到的,我也了解国外的同行主机厂确实没有追求大兆瓦,更多是可靠性,甚至有些主机厂除了三年质保以外,直接买断5年甚至10年,这是需要胆量的,我们主机厂甚至零部件厂,除了5年之外继续做担保,当然要付费,10年,20年,寿命周期由厂家,谁的孩子谁负责养大,谁负责让它茁壮成长,这可能会给一些厂家,对于额这种只要数量不要质量的威慑,因为可能最后20年都是你自己的,成本你自己算,是先花还是后花,到最后的解决方案还是技术解决问题,或者研发来解决问题。目前在中国还是全球,我们现在比方在轴承,我们标配就是滑动轴承(音),这会大幅度降低成本,会缩短周期,但是要求就是,我们主机厂对于滑轮轴承的齿轮箱安装使用甚至是计算评估,包括验证,要求的特别高,这一块有没有耐心,这块需要时间,我只是举一个例子,所以我认为技术是解决大部分问题的最关键的一把钥匙,不是说其他不需要,还是需要科学的态度,我们最终讲的还是可靠性。

赵锋:薛总、叶总,你们都是做大了,金风今年暑期唐山开会期间央视也报道,16MW首台直驱已经完成,明阳18MW,刚才部件企业分享了他们的建议,其实可以做大,但是什么时候觉得是适可而止,找一个平衡点。刚才王博士、勾博士也提到,最终还是要看生命周期的成本。我也希望作为我们两家头部企业,能够跟我们的开发企业还有我们友商坐到一起讨论一下,我们中国企业是不是干了20年还这样一直卷下去,一直卷到就像欧美现在一样就剩三家,如果这样走下去的话对整个行业建行真的不利,我希望我们在座的企业家真的会后跟大家交流,尤其跟业主交流,跟我们政府政策资源交流时候,我觉得还是有必要倡议一下,我们应该停下来,看看我们一路走来真正的教训、经验,我们真的是最终把产品质量做上去,价格做下来,最后,我们借这个机会再次感谢我们所有的企业家,邀请大家到前台合影,谢谢大家。

    

 

(根据演讲速记整理,未经演讲人审核)

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